Le low-cost aérien

« - Ryanair a été fondée par Tony Ryan en 1985 à Dublin.

En raison de difficultés financières, cette compagnie aérienne a été restructurée en 1994 par son dirigeant actuel, Michael O'Leary.

En s’inspirant de la compagnie pionnière Southwest Airlines, elle a utilisé les lignes qu’elle exploitait jusqu’ici traditionnellement avec une réduction de ses coûts et ses prix.

Le groupe irlandais fonde son expansion sur des aéroports secondaires parfois situés à plus de 50 kilomètres des métropoles desservies en raison de taxes plus faibles.

Ainsi, les aéroports « parisiens » de la compagnie sont Beauvais-Tillé ou Chalons-Vatry.

Ryanair est une compagnie en pleine expansion avec 1400 vols quotidiens, 164 destinations desservies, 8896 employés et plus de 73 millions de passagers transportés dans le monde en 2010 (Figure 3). C’est la 3ème principale compagnie aérienne en France (3 millions de passagers/ an dans l’hexagone).

Ses méthodes de promotion sont souvent provocantes (publicités « osées » mettant en scène des jeunes filles en bikini devant un avion de la flotte, utilisation de l’image 16 du président de la république française : «Avec Ryanair, toute ma famille peut venir assister à mon mariage » … qui a coûté 60 000€ de dommages et intérêts à la compagnie). Figure 3.

Nombre de passagers (millions/ an) transportés par la compagnie low cost Ryanair entre 1994 et 2010. (source : http://www.ryanair.com/fr/about) - EasyJet, a été créé en 1995 par Stelios Haji-Ioannou, fils d'un armateur grec fondateur de l’ensemble du groupe Easy (Easy Car, Easy Money …).

Son siège social se situe à l'aéroport de Londres, Luton.

Bien que la compagnie aérienne britannique soit dirigée actuellement par Caroline McCall, Stelios Haji-Ioannou reste son actionnaire majoritaire à 38%.

Cette compagnie est plus orientée vers le monde des affaires (18% de ses clients sont qualifiés de « business ») contrairement à son concurrent Ryanair. La stratégie d’EasyJet est simple : elle s’implante au coeur de grandes plates-formes comme Orly et Roissy-Charles de Gaulle, vient mettre de la concurrence sur des lignes 17 où il n’y avait qu’un seul opérateur et met fin au monopole.

EasyJet est en plein essor avec 8200 employés dont 1900 pilotes et 5000 navigants.

La compagnie dessert 29 pays essentiellement en Europe, ainsi que le Maroc, la Jordanie, Israël et l’Égypte.

Sur le territoire Français, la compagnie est implantée sur 15 aéroports (Ajaccio, Bastia, Biarritz, Bordeaux, Brest, Grenoble, La Rochelle, Lyon, Marseille, Montpellier, Nantes, Nice, Roissy-Charles de Gaulle, Orly et Toulouse).

En 2010, EasyJet a transporté 50 millions de voyageurs et son chiffre d’affaires a culminé à 3,4 milliards d’euros, 19% de celui-ci provenant des revenus annexes (bagages, embarquement prioritaire …). 2006 2010 Nombre de passagers transportés 33,7 millions 50 millions Nombre d’employés - pilotes - navigants 3982 n/d n/d 8200 - 1900 - 5000 Pays desservis 21 29 Routes 262 639 Réseaux en France n/d 15 Chiffre d’affaire (en milliards d’euros) 1,8 3,4 Figure 4.

Easy Jet en chiffre 18 Agressivité et compétitivité sont les deux tactiques qui font gagner des parts de marché aux compagnies low-cost comme l’illustre la manoeuvre de Air Asia X. Ainsi, le 14 février 2011, cette compagnie a ouvert une ligne Paris-Orly /Kuala Lumpur.

Cette filiale long courrier de la compagnie initiale Air Asia propose un prix défiant toute concurrence : - Des billets à partir d'Orly à 99 euros, néanmoins une fois la phase de promotion achevée, le trajet simple entre Paris et Kuala Lumpur devrait passer de 99 à 180 euros. - Par comparaison un aller-retour en classe économique classique coûte 550 euros. L’influence de l’Asie sur le secteur aérien ne cesse de s’accroître de jour en jour car sa part de marché a doublé en 10 ans (l’Asie achemine environ 24,5 % des passagers partant pour l’étranger contre 40,4% pour l’Europe).

L'arrivée de ce nouveau concurrent sur le marché n'est pas une bonne nouvelle pour Air France, qui ne dessert pas cette destination et qui voit son monopole se réduire de plus en plus. De même, les compagnies low-cost tirent à profit également le fait que les entreprises désirent minimiser leurs dépenses pour les déplacements de leurs hommes d’affaires.

Ces passagers, plus lucratifs pour les compagnies aériennes que de simples touristes sont très convoités car ils sont prêts à payer plus chers.

Et les clients « business » s’avèrent de plus en plus conquis par la politique de certaines compagnies low-cost comme EasyJet : - Garantie de prix bas - Réseau européen développé - Desserte vers des aéroports internationaux Actuellement, la part d’hommes d’affaires est de l’ordre de 18% pour EasyJet et la compagnie voudrait encore l’accroître jusqu'à 21%.

La compagnie britannique joue beaucoup sur les promotions pour inciter les passagers à prendre place dans les avions oranges.

Ainsi, depuis juin 2011, EasyJet propose un tarif flexible destiné à une clientèle business qui s’établit pour le même vol à 463fr.90.

Inclus: changement illimité de la date de vol, embarquement prioritaire et bagage en soute de 20 kilos.

Cette opération se solde par un franc succès: le nombre de passagers affaires a augmenté de 20% sur le dernier trimestre. Notamment en 2011, Easy Jet propose un tarif Flexi disponible sur Internet destiné principalement aux hommes d’affaires dont le tarif s’élève à 117,49 euros (aller simple taxes 19 incluses).

Easy Jet est en train de gagner un autre type de clientèle au grand dam d’Air France et de son homologue britannique, British Airways, dont la rentabilité dépend en grande partie des classes supérieures.

Les compagnies low-cost, qui cherchent avant tout à baisser les prix en réduisant les coûts, se sont taillées en quelques années une part de marché significative, générant dans leur sillage une baisse des tarifs aériens.

Mais des freins à la concurrence subsistent, en particulier au niveau des infrastructures qui frôlent la saturation, empêchant une concurrence parfaite. 20 II/ Les ripostes des compagnies traditionnelles A/ Les stratégies défensives Face à une augmentation toujours plus importante des parts de marché du low-cost, les compagnies aériennes traditionnelles ont deux types de ripostes qui s’offrent à elles, les stratégies duales et les stratégies défensives. Les stratégies défensives consistent à mettre en place gratuitement des services que les compagnies low-cost font payer au prix fort aux consommateurs.

Afin de s’approcher des prix proposés par les compagnies low-cost, les compagnies traditionnelles, font le choix d’entamer une guerre des prix.

Ainsi, Air France prend l’initiative de baisser le prix de ses billets. En effet, au départ de Marseille 10% des billets de certains vols sont disponibles à partir de 50€ l’aller.

Ceci étant, les services resteront les mêmes que ceux proposés sur les vols comportant des prix classiques.

Pour rendre possible cette baisse des prix, Air France mise sur une réduction draconienne des coûts à hauteur de 15% : · Augmentation de la durée d’utilisation de chaque appareil (12 heures par jour contre 9 actuellement) · Réduction de 5min du temps d’escale, soit faire passer sous la barre des 30 minutes le temps du « demi-tour » · Augmentation du temps de vol sur un an du personnel naviguant (715 heures de vols par an contre 600 aujourd’hui) · Augmentation d’environ 15% des salaires des hôtesses, stewards et pilotes Les compagnies traditionnelles récupèrent la « méthode Ryanair ».

Il y a quelques années, elles s’étaient offusquées des propos tenus par Michael O’Leary, patron de Ryanair, qui proposait de faire payer les toilettes à bord, mais la raison a repris le dessus.

Les grands du transport aérien qui avaient inventé la vente à bord d’alcools, parfums et cigarettes en duty free afin d’augmenter leurs revenus, se convertissent aux ancillary revenues (recettes annexes).

En effet, depuis plusieurs mois, de plus en plus de compagnies font ainsi payer quelques euros de plus aux clients qui souhaitent une place plus confortable, embarquer plus 21 de bagages, se restaurer à bord ou encore changer leur réservation.

Air France a ainsi tenté de supprimer les sandwichs gratuits proposés lors de certains vols et de faire payer les excédents de bagages pour augmenter les bénéfices, mais cela ne s’est pas avéré suffisant pour contrecarrer les plans des compagnies low-cost.

La compagnie s’est même attirée les foudres des passagers, c’est pourquoi Air France a fait marche arrière sur ces points. Il faut aussi prendre en compte le fait que les compagnies qui font le plus de chiffres d’affaires grâce aux services sont toutes des compagnies classiques. B/ Les stratégies offensives Le second type de stratégies pouvant être mise en place par les compagnies aériennes traditionnelles est appelé type de stratégies dual (offensif).

Cela consiste le plus souvent à créer une filiale à bas-coût pour s’attaquer de front aux compagnies low-cost.

Le changement radical du fonctionnement de la compagnie classique pour la transformer en compagnie lowcost reste très peu répandu, car c’est de loin la stratégie la plus difficile à mettre en place.

En revanche, la création d’une filiale low-cost apparaît comme étant la solution la moins dommageable pour les compagnies classiques, du moins si elles parviennent à créer des synergies entre leurs différentes activités.

La mise en place d’une stratégie de concentration horizontale (fusion entre plusieurs compagnies) peut aussi être envisagée afin de réduire la concurrence et de ce fait augmenter les parts de marché de ces compagnies.

C’est d’ailleurs le choix qu’Air France et KLM ont fait, en unissant leurs forces en 2003.

Cette stratégie est plutôt efficace, le groupe Air France – KLM étant devenu l’un des leaders mondiaux en terme de passagers transportés. Néanmoins, la création d’une filiale low-cost reste la stratégie offensive la plus fréquemment utilisée par les compagnies classiques pour lutter face à la montée en puissance des compagnies low-cost. La fondation d’une compagnie-fille nécessite la mise en oeuvre de moyens différents de ceux utilisés dans le cadre de la compagnie-mère.

En effet, les compagnies traditionnelles doivent s’inspirer des compagnies low-cost et multiplient ainsi les services annexes dans le but. »