stratégie d'entreprise. ensemble d'actions coordonnées visant à atteindre un objectif fondamental, s'appuyant sur l'engagement de moyens affectés durablement. Ce terme d'origine militaire utilisé dans la vie des affaires rend compte du caractère volontariste des orientations prises à l'égard du marché et des concurrents. Toute stratégie entraîne des choix et a des effets peu réversibles, qui engagent l'efficacité et la position à long terme de l'entreprise. De plus en plus, la réflexion stratégique bénéficie d'une méthodologie enrichie par l'expérience. On distinguera la démarche stratégique de sa mise en oeuvre. Démarche stratégique. Une stratégie est le résultat de la confrontation d'objectifs proposés par des dirigeants, de compétences réunies dans une organisation, d'un terrain d'action qui est le marché et l'environnement socio-économique en général. Les objectifs poursuivis relèvent de préférences collectives et se traduisent par des principes d'action plus ou moins stables. D'une entreprise à l'autre, ils peuvent varier en fonction des tempéraments et des équilibres entre groupes ; ils évoluent aussi dans le temps en fonction des résultats obtenus et en comparaison avec les performances des concurrents. Ces objectifs appartiennent à trois domaines d'orientation : le développement de l'entreprise (sa croissance en volume, l'extension de ses marchés), sa pérennité (volonté de survie, recherche de sécurité et d'autonomie), son efficacité (rentabilité, productivité, qualité...). Ils peuvent être ordinaux (« être parmi les trois premiers dans tel secteur ») ou cardinaux (détenir 40 % du marché, avoir un taux de rendement de 15 %). Une stratégie s'appuie sur des moyens coordonnés, définis par rapport aux orientations choisies. Le diagnostic de l'organisation permet de prendre conscience de ses forces et de ses faiblesses dans ses fonctions essentielles (recherche, production, commercialisation, finance, ressources humaines). Par comparaison avec les entreprises concurrentes, il permet de mettre en avant les facteurs clés de succès pour lesquels il faut évoluer favorablement, et donc un profil de compétence. Le potentiel de l'entreprise doit évidemment être confronté à l'environnement de celleci, à l'espace organisé dans lequel elle souhaite intervenir pour en déceler les structurations et les tendances de transformation. L'analyse de la concurrence est l'un des points essentiels de cette démarche. Celle-ci est la résultante de multiples forces portées par divers acteurs : les concurrents présents sur le marché, mais aussi les pouvoirs publics (susceptibles de contrôler et réglementer), les fournisseurs et les clients (détenteurs d'un pouvoir de négociation parfois élevé), les bailleurs de fonds (banques notamment) ; il faut aussi envisager l'éventualité de nouveaux entrants sur le marché ou d'innovations en termes de produits et de technologies. Mouvements stratégiques. Les moments précédents de la réflexion sont en interaction et doivent conduire à définir une orientation raisonnée. Celle-ci est souvent soutenue dans les grandes entreprises par l'utilisation de modèles d'aide ; ils permettent de mieux préciser les options envisageables. La stratégie peut alors s'inscrire dans la vie de l'organisation grâce à une démarche planifiée. Les modèles stratégiques, mis au point par des cabinets-conseils en majorité anglo-saxons, croisent dans des matrices la position de l'entreprise à l'égard des concurrents et le degré d'attractivité des domaines d'activité dans lesquels elle est engagée. Cette présentation permet de distinguer des zones porteuses (activités bien placées, à développer), des zones de défaillance (à abandonner) et des zones intermédiaires à stratégies plus nuancées. Elle rend possible, dans les entreprises multiproductrices, un diagnostic sur l'équilibre global du portefeuille d'activités. Ces préconisations débouchent sur des options. Quatre grandes familles de stratégies génériques sont envisageables : la spécialisation, la diversification, l'intégration et l'internationalisation. La spécialisation, c'est-à-dire le développement autour d'un produit (ou d'une famille à caractéristiques proches : besoin satisfait, marché visé, technologie utilisée), permet d'optimiser les compétences détenues. La diversification, par la pénétration de nouveaux marchés ou le lancement de nouveaux produits, rend possible une croissance soutenue, tout en maintenant des synergies (relations de complémentarité) entre les domaines choisis. L'intégration consiste à se développer le long de la filière d'activité, soit vers l'amont pour mieux contrôler les matières et composants, soit vers l'aval pour se rapprocher du client final et récupérer les marges prélevées par les intermédiaires. L'internationalisation, qui passe par l'extension sur des marchés géographiquement éloignés, vise à pénétrer des zones à potentiel élevé ou à coûts de production plus faibles. L'ensemble de ces mouvements peut être mis en oeuvre individuellement ou en coopération avec d'autres, si l'entreprise ne dispose pas des compétences ou des ressources suffisantes. La planification stratégique traduit les objectifs et les mouvements précédents dans le fonctionnement de l'entreprise et dans le temps (objectifs chiffrés à terme). Le plan est décomposé en trois horizons temporels : stratégique (cinq ans), opérationnel (deux à trois ans), budgétaire (un an). Il permet de fixer des objectifs partiels et intermédiaires et de mettre en oeuvre des procédures de contrôle : détection des écarts entre performances et objectifs, et éventuellement révision du plan si les hypothèses de départ sont remises en cause par l'évolution de l'environnement (changement technologique ou politique, nouveaux concurrents, problèmes financiers...). Voir aussi organisation, planification et le dossier entreprise. Complétez votre recherche en consultant : Les corrélats concurrence - 1.ÉCONOMIE diversification entreprise - Entreprise et pouvoir - Pouvoir de marché intégration - 2.ÉCONOMIE internationalisation organisation plan - 5.ÉCONOMIE planification productivité - 1.ÉCONOMIE qualité - 2.ÉCONOMIE rentabilité restructuration spécialisation
